カノウセイカクシンダン ×
組織コミュニケーション設計
気づきを
組織の仕組みに変える
研修や対話で見えてきた気づきを、
その場だけで終わらせず
日々の仕事の中で使える形へつなげていきます。
一人ひとりの特徴や役割の違いを起点に、
役割・任せ方・判断範囲・関わり方を整理。
人が増えても、社長や管理職だけに
判断や仕事が集中しない組織づくりを支援します。
02 | PROBLEM
人が増えたのに
なぜ社長の仕事は
減らないのか
人数が増えても、
役割や判断の基準、関わり方が曖昧なままだと、
仕事も確認も、結局いつもの人に戻ってきます。
01｜ROLE
役割が曖昧
誰が何を担うのか。
どこまで自分で判断してよいのか。
役割の境界が曖昧なままだと、
メンバーは確認しながら動くことになり、
結果として社長や管理職に
判断が集まります。
02｜DECISION
判断基準が共有されていない
「ここまでは自分で決めていい」
「ここからは相談する」
その基準が共有されていないと、
小さな判断まで確認が必要になり、
組織が大きくなっても
意思決定が分散しません。
03｜COMMUNICATION
関わり方や進め方が人によってバラバラ
同じ仕事でも、
必要な説明量や確認のタイミングは
人によって異なります。
相手に合わない任せ方や伝え方が続くと、
「任せたのに進まない」
「結局、自分が確認する」
という状態が起こります。
問題は
人が足りないことだけでは
ありません
人数が増えても、
役割や判断の基準、関わり方が曖昧なままだと、
仕事や確認は結局いつもの人に戻ってきます。
人に任せていくためには、
「誰が・どこまで・どう動くか」を
整えておく必要があります。
人を増やすだけでなく、
人が動きやすい仕組みをつくる。
03 | CONCEPT
人を変えるのではなく
関わり方と仕組みを整える
「もっと主体的に動いてほしい」
「管理職として、もっと
任せられるようになってほしい」
「もう少し周りを見て動いてほしい」
組織の中では、つい“人を変えること”に
目が向きがちです。
でも、一人ひとりで
考え方も、得意なことも、判断の仕方も違います。
ミラクリーズでは、
人そのものを変えることからは始めません。
その人がどんな特徴を持っているのかを理解し、
誰が・何を・どこまで担うのか。
どう伝え、どう任せ、どう関わるのか。
人が力を発揮しやすい役割と関係性を整えることから、
組織づくりを考えます。
違いを直すのではなく
違いが活きる関わり方をつくる
では、一人ひとりの違いを
どう組織づくりに活かしていくのか。
その入口として活用しているのが、
カノウセイカクシンダンです。
04｜KANOUSEIKAKU
人の違いを
仕組みづくりの
ヒントにする
組織の仕組みを整えるとき、
役割や業務だけではなく、
そこで働く人の違いを見ることも大切です。
同じ言葉を伝えても、受け取り方や動き方は
人によって異なります。
得意なこと、判断の仕方、コミュニケーションの取り方にも違いがあります。
その違いを「合う・合わない」で終わらせず、
組織の関わり方を考える材料にします。
ミラクリーズでは、カノウセイカクシンダンも
活用しながら、
一人ひとりの特徴を整理し、
役割分担や任せ方、1on1、
チーム内のコミュニケーションを考えていきます。
01｜UNDERSTAND
違いを知る
一人ひとりの特徴や、考え方・関わり方の違いを整理します。
02｜RELATE
関わり方を考える
相手に合わせた伝え方、任せ方、確認の仕方を考える材料にします。
03｜DESIGN
組織の仕組みに活かす
役割分担や1on1、チームづくりなど、日々の組織運営へつなげます。
診断結果を、その人の「答え」にはしません
診断は、人を型にはめるためのものでは
ありません。
「なぜ伝わりにくいのか」
「どう任せると動きやすいのか」を
考えるきっかけとして使い、
実際の仕事や関係性を見ながら
組織づくりに活かします。
診断は、対話と設計のための材料に。
人をタイプにはめるためではなく
人を理解する入口として使う
人をタイプにはめず、
人を理解する入口として使う
05｜METHOD
人を知り、設計し
使いながら育てる
ミラクリーズでは、
組織を一度で完成させるのではなく、
今の状態を見立て、設計し、実際に使いながら整えていきます。
01｜SEE
今の組織を
見立てる
まずは、今の組織で何が起きているのかを整理します。
誰に仕事や判断が集中しているのか。
役割はどこまで明確になっているのか。
誰と誰の間で、
伝達や確認が滞っているのか。
人の特徴や関係性も含めて、
「今どこに詰まりがあるのか」を
見える化します。
見える化する
02｜DESIGN
役割と関わり方を設計する
見えてきた課題をもとに、
誰が・何を・どこまで担うのかを
整理します。
あわせて、
どこまで自分で判断するのか、
どのタイミングで相談するのか、
どのように任せるのかを具体化します。
人と仕事の両方が機能する接点を
つくります。
設計する
03｜USE
実際の仕事で使ってみる
設計した内容は、
会議・1on1・日々の報告や相談など、
実際の組織運営の中で使っていきます。
頭では分かっていても、
現場で使って初めて見えてくることが
あります。
「考えた仕組み」から
「使える仕組み」へ。
使ってみる
04｜UPDATE
使いながら更新する
実際に使ってみると、
「ここは判断しづらい」
「この役割分担では動きにくい」
といったことが見えてきます。
そのズレを振り返りながら、
役割や関わり方を見直します。
一度決めた形を守るのではなく、
今の組織に合う形へ更新していきます。
更新する
完成させることより
機能し続けること
組織は、人が増えたり、役割が変わったりするたびに
変化します。
一度決めた仕組みを正解として固定するのではなく、
その時の組織に合った形へ、使いながら育てていく。
それが、ミラクリーズの
組織コミュニケーション設計です。
06｜SUPPORT
人の違いを起点に
日々の組織運営を整える
組織の課題に合わせて
何でも変えるのではなく、
役割・任せ方・コミュニケーション・定着の
4つの視点から、
人が動きやすい状態をつくっていきます。
01｜ROLE DESIGN
役割・判断範囲を整える
誰が何を担うのか。
どこまで自分で判断してよいのか。
役割や判断の境界が曖昧だと、
小さな確認まで社長や管理職に
戻ってきます。
一人ひとりの特徴や
得意なことも踏まえながら、
誰が・何を・どこまで担うのかを
整理します。
役割・責任範囲・判断基準の整理
02｜MANAGEMENT
任せ方・確認の仕方を整える
同じ任せ方でも、
自由に任された方が
動きやすい人もいれば、
途中で確認がある方が
安心して動ける人もいます。
相手の特徴や経験に合わせて、
任せる範囲・確認の頻度・声のかけ方を
整理します。
「任せたのに進まない」
「結局、自分が確認している」
という状態を減らしていきます。
任せ方・確認・1on1の見直し
03｜COMMUNICATION
伝え方・会議・情報共有を
整える
「伝えたつもり」と
「理解したつもり」が積み重なると、
小さなズレが組織の中に残っていきます。
誰に、何を、
どのタイミングで伝えるのか。
どこで相談し、どこで共有するのか。
人の違いを踏まえながら、
日々のコミュニケーションを整理します。
伝え方・会議・情報共有の整理
04｜IMPLEMENTATION
現場で使える形へ定着させる
役割や関わり方は、
決めただけでは組織に定着しません。
実際の仕事の中で使いながら、
「ここは判断しづらい」
「この任せ方では動きにくい」
「このルールは使われていない」
といったズレを確認します。
振り返りと修正を重ねながら、
現場で自然に使える形へ育てていきます。
実践・振り返り・定着支援
すべてを一度に変える
必要はありません
組織の状態によって、
今必要なのが「役割整理」なのか、
「任せ方」なのか、
「コミュニケーション」なのかは異なります。
まずは今の状態を見立て、
必要なところから順番に整えていきます。
人が動きやすく、仕事が回りやすい組織へ
07 | USE CASE
こんなタイミングで
組織の関わり方を見直してみませんか
こんなタイミングで
組織の関わり方を
見直してみませんか
大きな問題が起きてからでなくても大丈夫です。
人が増えたとき、管理職を置いたとき、チームの役割が変わったとき。
組織の変化に合わせて、
役割や関わり方も見直していく必要があります。
01｜GROWTH
人が増えてきたのに
社長の仕事が減らない
メンバーは増えているのに、
判断・確認・相談が
社長に集まり続けている。
「任せているはずなのに、
結局最後は自分が確認している」
そんな状態では、
人を増やしても社長の仕事は
なかなか減りません。
誰が・何を・どこまで担うのかを整理し、
判断を組織の中へ分散していきます。
組織拡大・権限移譲のタイミングに
02｜MANAGEMENT
管理職を置いたものの
うまく任せきれない
管理職を任命したものの、
部下への任せ方や関わり方は本人任せ。
結果として、
管理職自身が仕事を抱えたり、
社長が再びフォローに入ったりすることがあります。
管理職本人の特徴と、
メンバーとの違いも踏まえながら、
任せ方・確認の仕方・
関わり方を整理します。
管理職体制・マネジメントの見直しに
03｜CHANGE
チームが変わり、役割や関わり方を見直したい
新しいメンバーが入った。
管理職が変わった。
部署をまたいだ仕事が増えた。
組織が変われば、
これまでうまくいっていた
役割分担や関わり方が
合わなくなることもあります。
今のメンバーと組織の状態に合わせて、
役割・判断範囲・コミュニケーションを
見直します。
チーム変化・役割見直しのタイミングに
「何が問題なのか、まだ整理できていない」という段階でも大丈夫です 「何が問題なのか、 まだ整理できていない」 という段階でも大丈夫です
「最近、確認が増えた気がする」
「なぜか同じ人に仕事が集まる」
「管理職を置いたのに、
社長の負担があまり変わらない」
そんな違和感からでも構いません。
現在の組織の状況を伺いながら、
役割・判断・関わり方の
どこに詰まりがあるのかを整理し、
今どこから整えるとよいのかを
一緒に見立てます。
まずは、今の組織で起きていることを
見立てることから。
08｜CONTACT
組織の違和感が
まだ言葉になっていなくても
大丈夫です
「任せているはずなのに、
判断が自分に戻ってくる」
「同じことを伝えても、
人によって動き方が違う」
「管理職を置いたのに、
結局自分が確認している」
そんな違和感からでもご相談いただけます。
現在の組織の状況を伺いながら、
役割・判断・関わり方の
どこに詰まりがあるのかを整理し、
今どこから整えるとよいのかを
一緒に見立てます。
まずは、今の組織について
聞かせてください。
COMMUNICATION DESIGN
初回のご相談では、現在の組織の状況や
感じている違和感を伺います。
必要な支援がまだ明確でなくても
問題ありません。
状況を整理したうえで、
必要に応じてご提案します。
